王卫

创业经历

最初在顺德做印染，把样品寄到香港给客户看很困难，要较长时间，后试过在码头边求人帮忙捎样品到香港。那时很多香港人都在广东设厂，都有这方面的需求。为何不自己做快递呢？于是，王卫和别人联手在顺德创立了顺丰速运，背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地。

九十年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司，创业初期公司只有6个人。

2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫把他的目光转向了天空。与

扬子江快运签下合同，使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

用人策略

顺丰的工资高是出名的，一般递送人员月薪都在三四千，但在顺丰五六千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行 公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。我们以商业客户为主，每天来自网购的业务 只有几千票，而顺丰每天的业务量是200多万票。

2010年春节前，顺丰快递员月收入1.5万元的帖子在网上引起热议，据证实该公司个别快递员的收入确实有这么高，多劳多得是顺丰公司对一线快递员的一贯做法。

陈平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。他

说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上 下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着 了。王卫是这样的人，只要你威胁我的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了，所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟，自己管自 己，挺好。”

“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公 开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”，顺丰速运集团的副总裁杨峰。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各 个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可

公司，靠的无疑是制度和文化。

顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。

顺丰发展到今天的独到秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核 心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老 板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

每个顺丰的基层员工都有20分行政分和 20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的 制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。我随便翻了翻，里头

写着：“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即时解 雇……一个月内迟到满30分钟便收警告信，收到第4封就开除……”

执政特色

这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫 一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续 跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无需动脑，也可以找到自己的位置和角色。只需照章办事。虽然，顺丰是 一家B2C的快递公司，但是本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。简言之，在执行端，是不需要员工太

多自我决策的。

“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫 自己不糊涂，出问题一定在局部和细节。”当一个领导人太能干，太有远见时，身边的人最首要的任务，可能是跟上他的脚步，不要掉队，而不是开放性的学习。当 这种文化成为一种普遍的文化时，这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力，必然大打折扣。

低调巨头

创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一 次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答 应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟

通》，出版7年，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是 背影或者极其模糊的侧面照。

迄今为止，王卫只在媒体 上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香 港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自 建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫 数日，还混进顺丰香港的总部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》 为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。

寻找王卫的可不只是媒体， 投

资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅 到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以40-50亿人民币的价格收购顺 丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说，包括花旗银行在内的很多美 国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。

业务发展

目前的物流业在高速成长而又细分的关键时期。现金流、信息流和物流将是每个企业都想走的方向，也是顺丰将要开拓的方向。不少上市企业是为了融资和企业名声，但上市对顺丰来讲目前还不太适合。融合电子商务是顺丰将来的发展方向。

顺丰由营运、资科（IT

）、综合、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、 东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来， 顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。

2003年对于顺丰来说是转折性的一 年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的广深重灾地区，这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快 递的业务量猛增；疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是当时唯一一 家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运

目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重 15吨，往返 于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的 运送。

通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二 天一早也能收到。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成 本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国， 迅速完成全国 200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到200

6年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及 1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。